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25.04.2013
Länder- und Branchenbewertungen, Kongress Länderrisiken, Wissen

Erfolgsfaktor interkulturelle Kompetenz

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Interview mit Alexander Merl, Vertriebsleiter von Skylotec: Interkulturelle Kompetenz spielt im Auslandsvertrieb eine entscheidende Rolle.

 

Das Fördern der interkulturellen Kompetenz bildet einen wichtiger Baustein bei der Qualifizierung von Mitarbeitern im Auslandsvertrieb, berichtet Alexander Merl, Vertriebsleiter des mittelständischen Unternehmens Skylotec. Ob und wie man  interkulturelle Kompetenz lernen kann, erfahren Sie beim Workshop "Kulturelle Kompetenz" des Kongresses Länderrisiken. Auch Alexander Merl wird dort vortragen. Das Interview führte unser Kongresspartner, das F.A.Z.-Institut.

FAZ-Institut: Herr Merl, die Skylotec GmbH hat im Jahr 2000 begonnen, verstärkt Absatzmärkte im Ausland zu erschließen. Was waren damals die Gründe für die Neuorientierung?

Merl: Die Skylotec GmbH produziert und vertreibt persönliche Schutzausrüstungen gegen den Absturz, so z.B. Gurte, Seile, Karabiner, Rettungsgeräte, d.h. Dinge, die man persönlich am Körper trägt, um sich bei Arbeiten in exponierten Höhen zu sichern. Mitte der 90er Jahre sind die Normen dieser Produkte im Rahmen der EU harmonisiert worden. Nach der Anpassung unserer Produkte an diese harmonisierten Normen wurde es für uns leichter, ausländische Märkte in einem größeren Umfang zu erschließen. Wir haben zunächst den deutschsprachigen Raum (Österreich, Schweiz) und nah gelegene Märkte wie die Niederlande und Frankreich erschlossen und sind dann Schritt für Schritt in weiter entfernte Märkte vorgedrungen.

FAZ-Institut: Wie würden Sie die Internationalisierungsstrategie der vergangenen zwölf Jahre beschreiben?

Merl: „Business by Opportunity“ beschreibt unser Vorgehen am besten. Wenn sich eine Möglichkeit bot, den Absatzraum zu erweitern bzw. ins Ausland zu expandieren, haben wir diese genutzt. In den Märkten vor der Haustür (in Österreich, der Schweiz und den Niederlanden) haben wir zielorientiert nach Partnern gesucht. In ferner gelegenen Auslandsmärkten stellten wir unsere Produkte auf Messen vor, um ein Gefühl für den Markt, die Kunden und den Wettbewerb im Markt zu bekommen. Denn neben den fünf Global Playern unserer Branche gibt es in jedem Markt lokale Wettbewerber, denen man sich stellen muss. Auf den Auslandsmessen sprachen wir gezielt Händler und Distributeure an. Wenn wir nach ersten Umsätzen mehr Potential erkannten, gründeten wir eine eigene Vertriebsgesellschaft.

FAZ-Institut: Wer sind Ihre Kunden? 

Merl: Seit 2008 produzieren wir unter der eigenen Marke Skylotec Kletterausrüstungen für den Sportfachhandel. Im Industriebereich finden sich unsere Endkunden im Baugewerbe, im Bereich Telekommunikation (Servicemonteure klettern auf Telekomanlagen und müssen gesichert sein) und in der Energieversorgung, insbesondere in der Windenergie. Unsere Distributeure sind spezialisierte Händler im Bereich Arbeitsschutz und technischer Handel.

FAZ-Institut: Wo steht Skylotec heute im Vergleich zum Jahr 2000?

Merl: Wir haben unseren Umsatz seit 2000 versechsfacht. Die Zahl der Mitarbeiter hat sich im gleichen Zeitraum auf etwa 170 verfünffacht. Zählt man die Mitarbeiter der Auslandsgesellschaften, unserer Fertigungsstätte in Ungarn und weiterer assoziierter Unternehmen hinzu, kommen wir auf insgesamt 350 Mitarbeiter. Im Jahr 2000 haben wir noch 85% unseres Absatzes in Deutschland und lediglich 15% im Ausland erzielt. Dieses Verhältnis hat sich spürbar verschoben. Heute realisieren wir 50%  unseres Absatzes in  Deutschland, 25% in EU-Ländern und 25% in Drittmärkten.

FAZ-Institut: Welches waren die wichtigsten Erfolgsfaktoren beim Aufbau internationaler Vertriebsstrukturen?

Merl: Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der fachlichen, sprachlichen und interkulturellen Qualifizierung des Vertriebspersonals. Wenn sie als Mittelständler im Ausland aktiv werden, haben sie nicht wie ein Großkonzern die Möglichkeit, ein großes Büro zu eröffnen. Sie brauchen im Ausland zunächst gute Einzelkämpfer, die in der Lage sind, selbständig Vertriebsstrukturen aufzubauen, einen Marktspiegel abzugeben und die Vertriebsstrategie an die Marktgegebenheiten anzupassen.

FAZ-Institut: Wie wichtig sind die interkulturellen Fähigkeiten der Mitarbeiter? Kann man überhaupt interkulturelle Kompetenz erlernen?

Merl: Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Mitarbeiter, die im Ausland tätig werden, bereits eine Persönlichkeit mitbringen sollten, in der interkulturelle Empathie angelegt ist. Sie brauchen offene Mitarbeiter, die bereit sind, sich auf andere Kulturen einzulassen. Wenn diese Grundfähigkeit gegeben ist, kann man interkulturelle Kompetenz fördern.

FAZ-Institut: Wie fördert Skylotec die interkulturelle Kompetenz ihrer Mitarbeiter?

Merl: Wir haben Mitarbeiter in interkulturelle Trainings geschickt, damit aber nicht so gute Erfahrungen gemacht. Wir setzen neben der sprachlichen Fortbildung vor allem auf „Learning by Doing“ im jeweiligen Land. So investieren wir vor allem in die Zeit des Mitarbeiters. Häufige und längere Auslandsaufenthalte sollen ihm die Gelegenheit geben, sich mit dem Land intensiver auseinanderzusetzen. Wir legen Wert darauf, dass nicht nur die Agenda abgearbeitet wird, sondern dass dem Mitarbeiter genügend Zeit zur Verfügung steht, um sich über den Verhandlungstisch hinaus mit dem ausländischen Kunden z.B. auch nach Feierabend auszutauschen. Zudem suchen wir das Gespräch mit Unternehmen und Mitarbeitern vor Ort, die bereits im Land Erfahrungen gesammelt haben.

FAZ-Institut: Wie stark sollte man sich an die andere Kultur anpassen?

Merl: Im Jahr 2000 haben wir beispielsweise in Asien noch versucht, uns sehr stark an die asiatische Kultur anzupassen. Doch alles so zu machen, wie man glaubt, es in Asien machen zu müssen, ist ein Ansatz, der sich als eine Art interkulturelles Fettnäpfchen erwiesen hat. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass man für die jeweilige Kultur offen sein muss, ohne seine eigene Kultur aufzugeben. Denn warum kaufen asiatische Kunden deutsche Produkte? Mit Deutschland wird immer Qualität, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit verbunden. Diese Attribute müssen deutsche Unternehmen und ihre Mitarbeiter auch weiter mitbringen.

FAZ-Institut: Können Sie Negativbeispiele, interkulturelle Fettnäpfchen oder Fehler nennen, die den Geschäftserfolg beeinträchtigt haben?

Merl: Ja, ein Paradebeispiel war die schnelle Gründung einer Vertriebsgesellschaft in Singapur. Sie scheiterte letztendlich, weil uns ein besseres Verständnis der kulturellen Gegebenheiten vor Ort gefehlt hat. Im Rahmen einer von Deutschland geförderten Messe in Singapur hatten wir bereits im Vorfeld geplant, bei guter Resonanz für unsere Produkte direkt jemanden vor Ort einzustellen, der für uns den Markt erschließt. Wir schalteten eine Anzeige im Vorfeld der Messe, so dass wir diese für Recruiting-Gespräche nutzen konnten. Innerhalb von wenigen Tagen gründeten wir dann sogar eine Niederlassung und stellten einen lokalen Mitarbeiter ein.

Dann mussten wir allerdings feststellen, dass unsere Marktrecherche vorab nicht deckungsgleich mit den Gegebenheiten im Ausland war. Wir lernten, dass die Mitarbeiter in Asien nicht unmittelbar und zwingend selbständig arbeiten, sondern es gewohnt sind, unter einem Vorgesetzten zu arbeiten, der ihnen sehr regelmäßig und intensiv vorgibt, was sie zu tun haben. Uns fehlten zudem die richtigen Kontrollinstrumente. Es wurde kaum Umsatz realisiert, und wir haben mit den Lohnzahlungen viel Geld verloren. Am Ende haben wir den Vertrieb auf einen Handelsvertreter umgestellt, und das Geschäft begann zu florieren.

 

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